Két évvel ezelőtt egy ismerősöm elmesélte, hogy a vállalkozása „kinőtte magát”, milliárdos árbevételnél jár és úgy érzi, hogy egyrészt az addig általa sikerrel alkalmazott vezetési-szervezési elvek a további növekedés útjában állnak, másrészt szívesen átadná a napi operatív működés irányítását egy friss szemlélettel, lendülettel rendelkező új vezetőnek.
Ő maga sok évvel ezelőtt magánvállalkozóként kezdte, felépített egy 40 főt foglalkoztató sikeres gyártó-forgalmazó céget egy sokszereplős, versengő szektorban, ahol ráadásul rendszeresen változott a jogszabályi környezet.
Bár szerette volna, én nemet mondtam rá, hogy vállalatvezetőként dolgozzak nála, viszont a multinacionális világban szerzett tapasztalataimra, az amerikai tanulmányaimra és a coach-tréner képzések során felismert személyes kompetenciáimra támaszkodva felajánlottam neki a segítségemet, mint szervezetfejlesztő.
Kijelöltük a célokat (a SMART módszerrel), megállapodtunk az anyagiakban és nekifogtunk a munkához a következő lépésekben:
1. Elemzés és tervezés: miután megismerkedtem a vállalat alapvető folyamataival és interjúztam a legtöbb alkalmazottal, alapos elemzés és diagnosztika történt, többféle módszertan segítségével (pl: McKinsey 7S, SWOT). Ennek eredményeképpen megszületett egy dokumentum, ami alapjául szolgált a további munkának.
2. Program kidolgozása és bevezetése: a meghatározott fejlesztendő irányok figyelembevételével a vezetősséggel kidolgoztuk a szervezetfejlesztői programot, amely magába foglalta szakmai munkacsoportok felállítását, a szervezeti struktúra (pl: középvezetők kinevezése) meghatározását, a megbeszélések formai és tartalmi újraszervezését és új, hatékonyságnövelő eszközök (pl: vállalatirányítási rendszer) bevezetését.
3. Coaching, mentorálás, tréningek: a fejlesztés a szervezeti kultúrát is érintette, ahol gyökeres változások történtek. Ezek konfliktusokat, ellenállást, nézeteltéréseket okoztak, így szükséges volt egyéni és teamben végzett coachingra, mentorálásra és soft-skill képzésre.
4. Visszajelzés, kiértékelés, folyamatos fejlesztés: a program során formális és informális módon mértük a hatékonyság változását, értékelést végeztünk a munkavállalók és a vezetőség bevonásával. Ezek alapján további fejleszési területeket határoztunk meg (pl: irodai tevékenységek újrafelosztása).
A felmerülő nehézségek (gazdasági környezet megváltozása, távozó-érkező csapattagok) ellenére a folyamatot, a kezdeti kételkedés után, a munkatársak is támogatni kezdték, hiszen egyrészt, felismerték annak előremozdító hatását. Másrészt, érzékelték, hogy a vezetőség és az „új fiú” (vagyis én, a szervezetfejlesztő) azon dolgozik, hogy az ügymenet egyszerűbb, gyorsabb legyen, a cég hatékonysága növekedjen, ami végső soron a munkakörülményeit – a hangulattól a fizetések szintjéig – javította.
